Миллион рублей в месяц — столько, по словам руководителя сервиса, стоила ручная обработка. На этом фоне автоматизация за 1,5 миллиона выглядела разумной покупкой.
Разработчик попросил восстановить последнюю рабочую неделю. Пять сотрудников действительно тратили по два часа, но не ежедневно, а раз в неделю. Стоимость этой работы оказалась ближе к шестидесяти тысячам рублей в месяц.
Это учебный пример. Пока остановимся в той точке, где первоначальный расчёт уже не сходится. Что теперь делать продавцу: снижать цену, предлагать меньший проект или заканчивать разговор?
Для ответа ещё не хватает данных. Мы проверили расходы на ручную работу, но ничего не узнали о том, что из-за неё происходило.
Куда делся миллион
Разработчик не стал спорить с оценкой руководителя. Он попросил показать, из чего она складывается. Это позволило обнаружить вполне конкретную ошибку: в расчёте перепутали частоту работы.
Если бы он спросил «вы уверены, что теряете так много?», разговор мог бы уйти в защиту исходной оценки. Просьба пройти по неделе оставляла обоим возможность разобраться.
Продолжение изменило задачу ещё раз. Ручная проверка иногда задерживала ответ крупным клиентам на двое суток. За квартал компания потеряла две сделки примерно на четыре миллиона маржи. В этом случае проблема оказалась в приоритизации заявок, а не в стоимости часов.
Вместо полной автоматизации предложили этап за 220 тысяч рублей: определить признаки крупных запросов и изменить очередь. Время первого ответа снизилось.
В живой сделке связь задержки с потерей заказов тоже пришлось бы проверить по истории обращений. Нельзя отвергнуть один неподтверждённый расчёт и сразу принять другой только потому, что новая сумма лучше оправдывает проект.
Следующий вопрос зависит от ответа
Список вопросов полезно иметь под рукой. Трудности начинаются, когда он определяет ход разговора независимо от того, что рассказывает клиент.
Допустим, ты спрашиваешь о сроках и слышишь: «Второй запуск нельзя переносить». В плане дальше стоит обсуждение бюджета. Но сейчас важнее понять, что произошло с первым запуском и какие последствия будут у нового переноса. Ответ может изменить и масштаб работы, и круг участников.
Так вопрос получает назначение. Тебе нужно решить, есть ли значимый разрыв, кто отвечает за его последствия, можно ли на него повлиять и какой следующий шаг оправдан. Если ответ ни на что не повлияет, вопрос можно не задавать.
Обычно удобнее начинать с событий и процесса. О деньгах, внутренних разногласиях и ответственности легче говорить, когда собеседник понимает, зачем тебе эти сведения.
«Что вы сделали после падения конверсии?» возвращает человека к прошлому действию. «Вы бы заплатили за рост?» предлагает представить желательное будущее. Согласиться с ним несложно, но о реальной готовности платить ты почти ничего не узнаешь.
Где вопрос подсказывает ответ
«Вы же понимаете, сколько теряете?» — это просьба согласиться с твоей оценкой. Ответ «нет» поставит собеседника в положение человека, который будто бы не понимает собственный бизнес.
Лучше оставить ему возможность назвать проблему несущественной:
Как вы оцениваете последствия? Возможно, отдельный проект здесь не оправдан.
С вопросом «скорость или качество?» похожая беда. Клиенту могут быть нужны и определённое качество, и соблюдение даты. Тогда обсуждать стоит минимально допустимый результат к сроку и то, что можно перенести.
Чувствительный вопрос требует короткого объяснения. Например: «Спрашиваю о масштабе, чтобы не предложить решение дороже проблемы. Можно восстановить порядок?» Запрашивай только сведения для текущего решения и объясняй, как они будут защищены.
Затем дай человеку ответить. Если задал несколько вопросов сразу, он может выбрать самый лёгкий. Если сам заполнил паузу объяснением, узнаешь в основном собственную версию.
От случая к масштабу
Один эпизод позволяет увидеть, как устроена проблема. После него нужно уточнить, насколько она обычна: когда это случилось в последний раз, сколько раз повторялось за месяц, что происходило с деньгами, сроками или клиентами.
Необязательно сразу получать точную сумму. Иногда известен только диапазон. Если от него зависит решение о проекте, назначь проверку данных и сохрани оговорку в предложении.
Разговор про миллион показал, зачем нужна эта последовательность. Без примера ошибка частоты осталась бы незаметной. Без вопроса о последствиях продавец мог бы решить, что обсуждать больше нечего.
Для следующей встречи полезнее знать, какой факт способен остановить твою продажу, чем помнить ещё одну убедительную формулировку.
Практика: собери свою карту вопросов
Эти области помогают подготовиться. Порядок разговора они не задают.
- Изменение: что произошло перед тем, как задача стала заметна?
- Процесс: как прошёл последний реальный случай?
- Разрыв: где результат расходится с требуемым?
- Последствия: что задерживается, теряется или становится рискованным?
- Попытки: что уже меняли и что после этого увидели?
- Решение: кого затронет изменение и как согласуются такие расходы?
- Критерий: по каким наблюдениям можно понять, что задача решена?
Для каждого решения, которое предстоит принять тебе, запиши недостающий факт, вопрос о примере и уточнение частоты или масштаба. Отдельно отметь чувствительные сведения: зачем они нужны и как объяснить просьбу. Назови ответ, после которого остановишь продажу.
Перепроверь наводящие вопросы. Вместо требования признать критичность спроси о событии и последствиях. Вместо одного вопроса о бюджете выясни способ финансирования и сравнение с ущербом. Вместо поиска единственного ЛПР восстанови путь решения.
После разговора выбери три своих вывода. Возле каждого должно быть основание: пример, данные или пометка «предположение». Если выяснилось, что проблема мала, оставь этот вывод в записи. Он не требует исправления ради сделки.