Попробуй ответить на два вопроса.
«Вам было бы полезно точнее прогнозировать загрузку команды?»
«Вспомните последний случай, когда загрузка команды заставила вас изменить планы. Что произошло?»
На первый легко сказать «да» и вернуться к своим делам. Второй требует вспомнить событие. Возможно, его не было. Возможно, руководитель за вечер переставил людей между проектами и забыл о проблеме. Или отказался от заказа, потому что не знал, кто освободится к нужной дате.
Для продавца услуга во всех трёх случаях может выглядеть одинаково. Для покупателей это разные обстоятельства, и только в некоторых появится причина заплатить.
Разговор, в котором идея почти наверняка понравится
Ты показываешь решение, объясняешь, сколько времени оно сэкономит, спрашиваешь мнение. Собеседник предлагает добавить уведомления, выгрузку и ещё один отчёт. Вы обсуждаете детали. После встречи у тебя полная страница записей и ощущение, что направление верное.
Только вы могли ни разу не поговорить о том, что человек собирается менять в своей работе. Он помогал улучшить твой продукт. Для этого не нужны ни бюджет, ни собственная задача.
Похожие жалобы тоже легко принять за спрос. Пять руководителей могут говорить о хаосе в планировании, но лишь один пытался что-то исправить. Остальные научились с ним жить или заняты более важными делами. Это различие потеряется, если записать всех пятерых в графу «подтвердили проблему».
Поэтому первую половину исследовательского разговора проведи без показа решения. Разберись с последним случаем: что его запустило, кто участвовал, какие варианты сравнивали, на что потратили ресурсы и чем всё закончилось. К формулировке возможного изменения вернёшься в конце.
Когда прогноз оказался не нужен
Вернёмся к загрузке команды. В учебном примере консультант собирается продавать агентствам прогнозирование. Руководители одобряют идею: планирование хаотично, отчёт был бы полезен. Консультант уже обдумывает ежемесячную услугу.
Но вопросы о последних решениях меняют картину. Малые агентства мирятся с перегрузкой и переставляют людей вручную. В разобранных случаях деньги теряются из-за того, что убыточность проекта замечают слишком поздно.
В двух крупных агентствах финансовые директора уже сводят данные каждую неделю. Отчёт у них есть. Не хватает правил, по которым нужно вмешаться до того, как проект принесёт убыток.
Консультант откладывает широкое предложение. С одним агентством он проводит оплачиваемый разбор последних десяти проектов и определяет пороги для управленческих решений.
Если бы он продолжал собирать пожелания к прогнозу, мог бы сделать подробное описание услуги, которую никто не ждал. Разбор поведения изменил и круг покупателей, и содержание работы.
Это не означает, что прогнозирование никому не нужно. Такой вывод из нескольких разговоров был бы столь же поспешным, как первоначальная уверенность в спросе.
Что способно изменить твоё мнение
Открой два паспорта из главы 5-1. У каждого есть неизвестные. Выбери то, ответ на которое сильнее всего повлияет на решение продолжать.
Допустим, ты считаешь, что компаниям нужен внешний исполнитель из-за нехватки людей. Какие ещё объяснения возможны? Задача возникает редко. Её умеют решать внутри. Внешняя помощь нужна, но покупателю важна скорость, а ты собираешься продавать глубокое исследование. Или ресурсами распоряжается другой отдел, до которого ты пока не добрался.
До интервью запиши, какие факты заставят отказаться от своей версии. Иначе после разговора почти любому ответу найдётся удобное объяснение.
Подбирай собеседников под эту проверку. Среди них должны быть люди, которые недавно купили, отказались, выбрали другой способ или ничего не сделали. Знакомые и энтузиасты могут помочь начать, но по их ответам трудно понять границы спроса.
Для двух гипотез веди отдельные записи. Одинаковое слово «хаос» ещё не означает одинаковую задачу.
Десять разговоров для первого цикла
Уточни в каждом паспорте ситуацию, участника, требуемое изменение и основание платить. Дополни альтернативные объяснения до трёх и укажи два признака опровержения. Если гипотез пока нет, сначала пройди генерацию в главе 5-1.
Найди по пять собеседников на гипотезу. Это начало исследования, а не выборка, по которой можно оценить долю покупателей на рынке.
Разговор строй вокруг недавней истории. Сначала выясни контекст человека и компании, затем восстанови события:
- что произошло и с чего всё началось;
- что человек сделал первым;
- какие варианты сравнивали;
- кто влиял на решение;
- какие ресурсы выделили;
- почему могли ничего не менять;
- чем закончилась попытка.
Не обязательно задавать вопросы подряд. Если собеседник упомянул попытку нанять сотрудника, задержись на ней: кто предложил, зачем, почему не получилось? Важно понять решение, а не пройти весь список.
В конце проверь, верно ли ты понял нужное изменение. После встречи отдельно запиши факты, точные цитаты и собственные выводы. «Финансовый директор тратит на сводку утро понедельника» и «компания готова платить за автоматизацию» — разные записи. Вторая не следует из первой без дополнительных оснований.
После интервью
Сравни случаи внутри каждой гипотезы. Где повторились событие, последствия и способ принятия решения? Чем отличались купившие от тех, кто ничего не менял? Какие ответы противоречат твоему объяснению?
Прошлая покупка или попытка решить задачу дают больше оснований, чем одобрение идеи. Но прошлое не обещает следующую сделку. Не превращай несколько похожих историй в статистику.
Для каждой гипотезы выбери дальнейшее действие: продолжить, сузить, изменить или прекратить. Сохрани подтверждённое, опровергнутое и неизвестное. Эти записи понадобятся в главе 7.
Если данных недостаточно, назови конкретный пробел и назначь ограниченную дополнительную проверку. Например, все собеседники оказались пользователями, а решение об оплате принимал другой человек. Ещё пять таких же интервью вряд ли ответят на вопрос о покупке; нужен разговор с участником решения.
Перед переходом дальше проверь свои выводы: есть ли под ними недавнее поведение и затраты, учтены ли неудобные случаи, не подсказывали ли вопросы желаемый ответ? Если после исследования от исходной идеи осталось мало, сохрани и этот результат. Он объясняет, почему следующую проверку ты будешь делать иначе.